Crea flujo en tus procesos

Muy buenas a todos,

En esta primera entrada del blog voy a hablar sobre uno de los primeros pasos para hacer que un proceso sea lean, que es crear flujo allí donde sea posible. Flujo significa que nadie produce nada hasta que no sea requerido por la siguiente fase del proceso. Lo ideal es utilizar pequeños lotes, mover el material a través los procesos con el mínimo desplazamiento posible y sin pausas, aunque esto no será siempre posible, con lo que en algunos casos habrá que usar inventarios para tener una especia de pequeño colchón ante posibles problemas.

Esto supone un cambio respecto el pensamiento tradicional en masa, donde el principal objetivo es producir lo máximo posible al menor coste por unidad, generalmente agrupando máquinas y trabajadores de perfil similar. Este tipo de pensamiento acabará, entre otros problemas, en una sobreproducción de material que habrá que almacenar en algún lugar de la planta y que esconderá los problemas que pueda haber en el proceso.

El principal objetivo es hacer aflorar todos los problemas que existan en el proceso, de manera que los esfuerzos se centran en eliminar los desperdicios (pueden llegar a ser sobre un 90% del total del proceso) que no añaden valor:

  • Defectos
  • Sobreproducción
  • Espera
  • Transporte innecesario
  • Procesamiento excesivo
  • Exceso de inventario
  • Movimientos innecesarios
  • Creatividad del empleado desaprovechada

Vamos a ver dos ejemplos de procesos con dos ilustraciones muy sencillas para ver las diferencias entre un proceso lean y uno tradicional:

                                                                                                                                     Proceso tradicional

En esta representación vemos que se han agrupado máquinas iguales por zonas. El proceso que se sigue es el siguiente: primero todo el material va a un grupo de máquinas, donde los operarios realizan las primeras tareas. Una vez han acabado, todo el material va pasando hacia otro grupo, que han estado esperando a que los primeros acaben. Mientras los segundos trabajan, los terceros aún siguen esperando, y los primeros seguramente tienen que esperar para volver a empezar a trabajar. El material fluye de una manera caótica entre operarios, sin ningún tipo de control y sin asegurar que todos los productos sigan un orden. Además, hay grandes desplazamientos de los operarios y tiempos de espera.

                                                                                                                                             Proceso lean

En este otro gráfico vemos una representación de una célula de trabajo lean (en este caso en U). El material fluye de una manera ordenada de un operario a otro con desplazamientos cortos, apenas hay tiempo de espera entre operarios y se asegura el FIFO.

Ahora bien, ¿Cuál es el parámetro que nos marca a qué ritmo hemos de trabajar para no crear un cuello de botella? Éste es el takt time, que nos indica la frecuencia a la que el cliente compra o necesita un producto. Si por ejemplo trabajamos 8 horas al día durante 21 días al mes, y el cliente compra 20.150 unidades en un mes, el takt time será:

Como vemos, se tendrá que producir una unidad cada 30 segundos para satisfacer las necesidades del cliente.

Resumiendo, es muy importante que dejar de lado la producción en masa que produce inventarios que acaban produciendo problemas que son tapados y descubiertos cuando haya pasado un largo tiempo. Hay que asegurar un proceso pieza a pieza, enfrentarse a las ineficiencias que surjan en el momento y así se podrán mejorar los procesos                 

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